Jak maksymalizować efektywność zróżnicowanych zespołów, minimalizując jednocześnie negatywne konsekwencje wynikłe z ich struktury czy składu osobowego?
Praca zespołowa staje się efektywna, kiedy menedżerowie wspierają powstawanie pozytywnych relacji społecznych pomiędzy pracownikami. Ponadto, gdy ich własne postępowanie jest przykładem pożądanej współpracy.
Na podstawie badania 55 dużych zespołów (telekomunikacja, usługi finansowe i konsultingowe, firmy medialne, hotelarskie i sektor paliw) przeanalizowano ponad 100 czynników, które mogą wpływać na jakość współpracy. Z tych 100 czynników wybrano 8 praktyk, które decydują o sukcesie, czyli pomagają w pokonaniu trudności spowodowanych komunikacją na duże odległości, liczebnością zespołów, zróżnicowaniem i specjalizacją.
Praktyki te można podzielić na IV kategorie – wsparcie menedżerskie, obowiązki działu HR, autorytet lidera zespołu oraz tworzenie i struktura zespołu.
W tych IV kategoriach wyodrębniono 8 czynników, które pomagają w tworzeniu i utrzymywaniu efektywnych zespołów:
1.Inwestowanie w „praktyki autorskie” – członkowie najwyższego kierownictwa mogą inspirować zachowania sprzyjające współpracy dokonując np. ciekawych inwestycji, rozwiązań biurowych wspierania komunikacji a także demonstrowania swojego własnego zaangażowania w pracę zespołową.
2.Modelowanie zachowań sprzyjających współpracy – w firmach, gdzie menedżerowie sami demonstrują zachowania sprzyjające kooperacji, a komunikacja jest prowadzona w sposób otwarty – zespoły współpracują lepiej.
3.Tworzenie „kultury podarunku”. Mentoring i coaching (zwłaszcza na zasadach nieformalnych), pomoc w budowaniu sieci relacji poza granicami działów korporacji. Coaching ma większy wpływ na wzmocnienie zachowań sprzyjających współpracy.
4.Zapewnianie wymaganych umiejętności – uczenie pracowników jak budować relacje, sprawnie się komunikować i konstruktywnie rozwiązywać konflikty – może mieć wielki wpływ na poziom współpracy w zespołach.
5.Wspieranie silnego poczucia wspólnoty – zachęcanie pracowników do brania udziału w rożnych innych formach organizacji. Kiedy ludzie mają poczucie wspólnoty, czują się pewniej w kontaktach z innymi i większe jest prawdopodobieństwo, że będą się dzielić wiedzą.
6.Liderzy zorientowani zarówno na zadania jak i na relacje międzyludzkie – oba aspekty są kluczem do sprawnego zarządzania zespołem. Koncentracja na zadaniach jest ważniejsza w początkowych fazach projektu, później większego znaczenia nabierają kwestie relacji międzyludzkich. Elastyczność menedżerów jest bardzo istotna czyli – zmiana stylów przywództwa w trakcie realizacji projektu.
7.Budowanie współpracy o „relacje odziedziczone”. Kiedy w zespole nie zna się zbyt wielu osób, mogą one odczuwać niechęć do dzielenia się wiedzą. W takiej sytuacji praktyką zapobiegawczą jest umieszczenie w grupie co najmniej kilku znających się wcześniej osób z jednym zatrzeżeniem – ich nadmiar przy nieumiejętnym zarządzaniu, może psuć relacje.
8.Jednoznaczne określenie obowiązków i niedookreślenie sposobów realizacji zadania. Współpraca pogłębia się wtedy, gdy role poszczególnych członków są ściśle zdefiniowane, wtedy pracownicy czują, że mogą wykonać znaczną część swojej pracy bez konsultacji, natomiast zespół ma pozostawioną swobodę co do sposobu wykonania powierzonego zadania.
Zbudowanie zgranego zespołu, jest dosyć trudne, ale możliwe. Praca zespołowa wymaga stałej pracy nad jej utrzymaniem, po to by nie wpaść w pięć naturalnych, lecz niebezpiecznych pułapek, które zostały nazwane pięcioma dysfunkcjami zespołu. W takim przypadku praca zespołowa, zamiast iść w kierunku tworzenia wartości dodanej w organizacji, jest marnotrawiona na destrukcyjne rozgrywki, ale o tym w następnym wpisie.
Źródło: „8 sposobów budowania dobrze wspołpracujących zespołów”, L.Gratton, T. Erickson, Harvard Business Review Polska, Kwiecień 2008