Liderze, co robisz z „szalikiem”?

Aleksandra Holewa szalik

Model SCARF (szalik) twórca David Rock – zakłada wykorzystanie nadrzędnych zasad organizacji mózgu, czyli jak: zminimalizować niebezpieczeństwa i zmaksymalizować nagrody.

Okazuje się, że o ile mózg odczyta bodziec jako zagrożenie, pobudzany zostaje układ limbiczny, co powoduje ograniczanie zdolności kory przedczołowej do planowania i tworzenia.W organizacjach takie pobudzenie i płynące z niego zachowanie może być dużym wyzwaniem dla liderów, którzy pragną propagować współpracę i kreatywność.

Model podpowiada nam o czym warto pamiętać w organizacjach np. przygotowując komunikat dla swoich podwładnych, przygotowując zespół do zmiany czy jakiegoś wydarzenia lub, by „zarządzić” emocjami?

Skrót SCARF pochodzi od pierwszych liter kolejnych kroków tej metody, czyli:

Status – status, pozycja, poczucie swojej wartości wobec innych.

Certainty – pewność,  nasza zdolność przewidzenia przyszłości.

Autonomy – autonomia, wolność, nasze poczucie kontroli nad wydarzeniami.

Relatedness –przynależność, relacje, nasze poczucie bezpieczeństwa w kontaktach z innymi.

Fairness – sprawiedliwość, nasza percepcja uczciwej wymiany między ludźmi.

Pracując w systemach jakich są organizacje, zespoły, działy, będąc w sytuacjach nowych, trudnych czy częstych zmian, szukamy odpowiedzi oraz analizujemy sytuacje z punktu widzenia ważnych dla nas preferencji.

Co one oznaczają?

Status – jaka jest moja pozycja? Jakie mam poczucie swojej wartości wobec innych?

Wrażenie potencjalnego lub realnego obniżenia naszego statusu może wywołać poczucie zagrożenia, łatwo taką reakcję wywołać – stąd tak ważne jest racjonalne udzielanie rad, czy odpowiedzi, lub feedbacku. W rozmowie można zarówno obniżyć, jak i podwyższyć status innej osoby, a co za tym idzie wywołać reakcję zagrożenia (groźby) lub nagrody. Czasem udzielenie rady (gdy ktoś wcale o nią nie prosił) może wywołać u innej osoby obniżony status. Warto zatem podwyższyć status rozmówcy poprzez m.in. uważne słuchanie, zadawanie pytań, akceptację.

Liderzy, którzy wiedzą jak nagradzać pracowników podnosząc ich status, mogą skorzystać na ich większym zaangażowaniu w pracę.  

Certainty – pewność. Co wiem, co będzie? Czy przyszłość mnie niepokoi?

Niepewność wywołuje reakcję na błąd,(niedopasowanie pomiędzy tym, czego oczekujemy, a tym co otrzymujemy) – a to ogranicza naszą zdolność do realizacji celów. Wielokrotnie liderzy zachowują dla siebie negatywne informacje z obawy przed wywołaniem paniki. W rzeczywistości nawet złe wieści mogą być lepsze niż brak wiedzy, samo dowiedzenie się kiedy będą informacje, może działać uspokajająco (np. poznany przyczyny i odp. w ciągu 48 godz.).Ustalenie celu na początku rozmów lub spotkań nie tylko pomaga w zorganizowaniu dyskusji, ale dodaje pewności jej uczestnikom. Nadmierna niepewność powoduje u ludzi panikę, przez co ludzie podejmują złe decyzje.

Autonomy – wolność.Jakie mam poczucie kontroli nad wydarzeniami?

Autonomia wiąże się z poczuciem kontroli lub możliwością podejmowania decyzji, zwłaszcza wobec potencjalnych czynników stresu. Sama możliwość wyboru powoduje, że człowiek czuje się dobrze. Jednak praca z innymi w ramach zespołu wymaga ograniczenia autonomii wszystkich członków. Przywództwo, w którym pozwala się zespołowi samodzielnie opracować podstawowe zasady realizacji celów organizacyjnych pozwala zrównoważyć autonomię z potrzebami grupy.

Relatedness – relacyjność, przynależność, relacje. Jakie jest moje poczucie bezpieczeństwa w kontaktach z innymi?

Albert Adler uważał poczucie przynależności za główny motywator oraz czynnik wpływający na zdrowie psychiczne, a badania przeprowadzone przez Baumeistera i Learyego (1995) popierają ten pogląd. To czy jesteśmy „w” grupie, czy też „poza” nią to osąd dokonywany szybko przez automatyczne procesy przebiegające w mózgu, a spotkanie z nieznajomym wywołuje szybką reakcję na zagrożenie. Gdy nowa osoba jest postrzegana jako „inny”, informacja przemieszcza się wzdłuż jego dróg nerwowych i pojawia się niewygodne uczucie, inne niż wywołane przez ludzi, którzy są postrzegani jako podobni do siebie. Gdy ludzie nawiązują mocniejsze połączenia społeczne, ich mózgi zaczynają wydzielać hormon zwany oksytocyną i pozwala naszemu mózgowi sklasyfikować drugą osobę jako „przyjaciela”, a nie „wroga”, co z kolei przyczynia się do pojawienia się poczucia zaufania i empatii. Jeżeli weźmie się pod uwagę korzyści płynące z zaufania i współpracy to nieformalne interakcje społeczne, np. wyjście na wspólną kawę w kuchni, wideokonferencje, nabierają sensu oraz wartości i nie są wcale stratą czasu  : )

Fairness – sprawiedliwość. Czy mam poczucie, że jestem traktowany sprawiedliwe?

Z punktu widzenia mózgu jest tak: mamy wbudowany wykrywacz niesprawiedliwości. Poczucie, że „coś” było niesprawiedliwe generuje silny odzew w mózgu, wzbudza wrogość i podważa zaufanie. W organizacji, postrzeganie niesprawiedliwości powoduje brak zaufania i współpraca nie może się rozwijać. Wzajemność to wartość uniwersalna. Nieuczciwe wymiany wygenerują w mózgu silne bodźce o zagrożeniu i wywołują „obrzydzenie”.

We współczesnych praktykach przywódczych dostrzega się fakt, że przejrzystość i otwarta komunikacja obniżają niezadowolenie pracowników i poczucie niesprawiedliwego traktowania. Proszenie zespołów o podejmowanie własnych decyzji w dziedzinie alokacji zadań, dodatkowo podnosi poczucie sprawiedliwości.

Dla każdego z nas powyższe preferencje będą miały mniejsze lub większe znaczenie. Model pozwala na szersze zrozumienie reakcji swoich jak i innych, bardziej dopasowane komunikowanie swoich potrzeb wobec innych czy też przyglądanie się emocjom zarówno swoim jak i innych.

Inspiracja:  D. Rock, L. Page, „Fundamenty coachingu”, Co &Me publishiung, Warszawa 2014

Możliwość komentowania jest wyłączona.