Co zrobić, by rozmowa oceniająca nie była „wielką kumulacją” dla jednej strony?
Wielka kumulacja – takiego terminu użył jeden z uczestników konferencji ”Oceny pracownicze” zorganizowanej przez Centrum Coachingu Progres w Katowicach.
W trakcie tego spotkania zobaczyliśmy kilka interesujących prezentacji. W jednej z nich pojawił się temat błędów w sztuce oceniania.
Rozmowa i ocena są czynnościami podatnymi na nieprawidłowości. Poza błędami technicznymi, spotykamy się często z błędami w sztuce oceniania, na które wpływają przekonania i system wartości osoby oceniającej.
Do najczęściej występujących nieprawidłowości zaliczamy:
Brak obiektywizmu – najtrudniejszy do uniknięcia. Wynika z posiadanej przez każdego człowieka tendencji do oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań.
Błąd etykietowania (szufladkowania) – interpretacja pojedynczych zachowań, jako świadczących o posiadaniu przez pracownika stałych (pozytywnych lub negatywnych) cech.
Błąd atrybucjiprzyczynowych – polega najczęściej na fałszywej interpretacji zachowań pracownika. To ogromny problem oceny. Nie znamy intencji leżących u podstaw ludzkich działań, lecz jedynie ich skutki. Niejednokrotnie popełnia się pomyłki, próbując rozstrzygnąć czy zdane zdarzenie było wynikiem wyjątkowego niefortunnego zbiegu okoliczności czy też przejawem złej woli pracownika.
Błąd Pigmaliona (samospełniająca się przepowiednia) – „samospełniające się proroctwo jest początkowo fałszywą definicją sytuacji prowokującą wystąpienie nowych zachowań, które sprawiają, że fałszywa wyjściowa definicja staje się prawdziwa” – Robert Merton. Efekt ten dobrze obrazują badania Roberta Rosenthala i Leonore Jacobson dotyczące przyrostu inteligencji dla wybranych 20% dzieci w ciągu roku szkolnego.
Efekt pierwszego wrażenia – często kształtujemy opinię na temat drugiej osoby na podstawie pierwszych kontaktów z tą osobą. Jeżeli pracownik podczas pierwszego kontaktu wywarł dobre lub złe wrażenie, to „ciągnąć” się będzie ono za nim zawsze.
Transfer stereotypu estetycznego – jest wielokrotnie stwierdzoną prawidłowością, że osoby przystojne, ładne i eleganckie oceniane są wyżej niż osoby, których wygląd zewnętrzny nie jest aż tak pociągający.
Konformizm oceniającego – (błąd tendencji centralnej) menadżerowie mający dokonać oceny swoich pracowników, z różnych przyczyn, omijają oceny skrajne, bojąc się popełnić zbyt duży błąd.
Błąd liberalizmu (nadmiernej surowości) – jedna z najczęstszych przyczyn niesprawiedliwych ocen. Pracownicy mający bardziej wymagających szefów są oceniani surowiej niż Ci, którzy mają mniej wymagających przełożonych. To powoduje, że na tle całej organizacji wypadają gorzej.
Dogmatyzm – indywidualne opinie i przeświadczenie przełożonych (sztywne zasady, przekonania) np. kobieta nie powinna pracować w dziale technicznym, mężczyzna nie pasuje do działu kadr i płac.
Zjawisko promieniowania – często spotykany błąd w ocenie pracowników. Mając do dyspozycji np. 5 kryteriów i oceniany pracownik w 3 jest bardzo dobry, ale w dwóch pozostałych bardzo słaby to efekt promieniowania powoduje, że z tych, z których jest słaby mimo wszystko dostanie dobrą ocenę.
Efekt hallo – pozytywna ocena jednej cechy zostaje rozciągnięta na pozostałe.
Efekt Horna – oddziaływanie słabych punktów na pozostałe kryteria. Pracownik, który np. często nie dotrzymuje terminów uzyska również gorszą ocenę np. z kreatywności, ponieważ pracodawca chcąc ukarać nieterminowego pracownika wystawi mu słabsze oceny również z kryteriów niezwiązanych z terminowością, aby go bardziej zmotywować.
Efekt kontaktu – znaczenie na ocenę pracownika mają osobiste kontakty z przełożonym, tj. wspólne spędzanie czasu (także poza pracą), w tej sytuacji oceniający będzie czuł pewnego rodzaju więź z pracownikiem, która wpłynie na efekt oceny.
Prawo Homansa (często przywoływane w literaturze) – im bliżej oceniający czuje się powiązany z ocenianym, tym wyżej go ocenia.
Błąd projekcji – podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane.
Błąd atrybucji – przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych.
Błąd ostatnich wydarzeń – zjawisko last behaviour – ostanie wydarzenia wywarły takie wrażenie, ze wszystko inne uległo zapomnieniu.
Bardziej szczegółowo w temacie temat błędów, konsekwencji i radzenia sobie z tym zjawiskiem, będziemy się zajmować na szkoleniu „Skuteczny feedback”.
Skuteczny feedback Centrum Coachingu Progres
Literatura:
M. Sidor-Rządkowska, „Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników”, Wolters Kluwer business, Warszawa 2013